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Silviane Scliar Sasson

Durante longo período, quase todas as empresas familiares no Brasil estiveram organizadas e foram geridas de maneira muito semelhante: adotavam o tipo jurídico de sociedades limitadas, tendo por sócios os fundadores da sociedade – muitas vezes irmãos – e eventualmente seus cônjuges.

terça-feira, 13 de novembro de 2007

 

Planejamento Sucessório e Societário em empresas familiares

 

Silviane Scliar Sasson*

Durante longo período, quase todas as empresas familiares no Brasil estiveram organizadas e foram geridas de maneira muito semelhante: adotavam o tipo jurídico de sociedades limitadas, tendo por sócios os fundadores da sociedade – muitas vezes irmãos – e eventualmente seus cônjuges.

A política de gestão era ditada exclusivamente pelos fundadores e transmitida a seus sucessores tal como concebida, no momento em que se julgava estarem prontos para assumirem determinadas funções nos negócios.

O patrimônio da empresa raramente era separado do patrimônio pessoal de seus sócios, de modo que a gestão de contas e de despesas da sociedade, bem como as despesas pessoais dificilmente eram segregadas. Usualmente, o patrimônio pessoal dos sócios, angariado ao longo dos anos, era o que garantia a tomada de recursos para o capital de giro da empresa junto a instituições financeiras. Ou até mesmo acontecia o contrário: imóveis e veículos que teriam destinação aos sócios eram adquiridos em nome das pessoas jurídicas.

Enquanto as sociedades familiares pouco sentiam o peso da concorrência de empresas profissionalizadas, inclusive as de capital estrangeiro, e enquanto trabalhavam com razoáveis margens de lucro, no cenário de uma política econômica ilusoriamente saudável dos anos 70 ou embotada por uma inflação desenfreada que se seguiu, essas empresas seguiram seu curso normal, sem maiores turbulências.

Mas durante as duas últimas décadas, como num efeito dominó, inúmeras empresas familiares consideradas sólidas e que vinham garantindo o sustento e mesmo a fortuna de várias gerações, sucumbiram.

Enquanto sofriam a crise, os empresários perdiam suas empresas e o patrimônio pessoal, como se escorregassem por entre os dedos, sem compreender com clareza as razões que haviam levado ao perecimento de negócios familiares aparentemente sólidos, rentáveis, bem geridos.

Embora cada uma das empresas familiares tenha histórias diferentes, dependendo das relações entre os fundadores, da habilidade natural dos sucessores, do ramo de negócio e situação geográfica, alguns elementos são inexoravelmente inerentes a todas elas. Os efeitos de uma economia globalizada, do brutal aumento da competitividade, da redução das margens de lucros, da obrigatória profissionalização da gestão, do chamado “risco Brasil” e, finalmente, das mudanças da sociedade civil, inclusive quanto à flexibilização do conceito de “família”, atingiram indistintamente todas essas empresas, independentemente da particularidade de suas histórias.

Mais recentemente, ainda, as diversas modificações na ordem legislativa, culminadas com o advento do novo Código Civil, tornaram inevitável uma mudança de comportamento no funcionamento e na estrutura das tradicionais empresas familiares que pretendessem sobreviver. As que souberam enfrentar a mudança dos tempos com coragem, mantiveram-se firmes. As que se mantiveram atadas a antigos conceitos e estruturas acabaram engolidas, sem perceber.

Coube aos profissionais das áreas de gestão, contabilidade e assessoria jurídica olharem com profundidade para a história dessas empresas familiares, compreender as causas dos problemas que muitas vezes levaram a insucessos e orientar medidas preventivas às muitas empresas familiares bravamente sobreviventes. A palavra de ordem passou a ser uma só: Planejamento.

 

Aos ouvidos de alguns empresários a expressão “planejamento sucessório, societário e patrimonial” ainda soa desconfortável. Não é incomum que empresários experientes afrouxem a gravata ou derramem algum suor da testa durante uma reunião destinada a discutir o planejamento da sucessão da empresa familiar e a preservação do patrimônio para as futuras gerações. Contudo, é importante que se diga: um planejamento sucessório eficiente é elaborado e implementado a médio e longo prazo, quando o empresário ainda goza de sua plena capacidade laborativa, criativa e tem com clareza em mente os pilares e conceitos da empresa a serem preservados e transmitidos a seus sucessores.

Planejar a sucessão de uma empresa familiar e a preservação dos bens conquistados ao longo dos anos não guarda, obrigatoriamente, relação com o iminente encerramento da carreira empresarial dos fundadores da sociedade.

Ter um bom negócio e trabalhar com afinco passou a não ser o suficiente para garantir a preservação de uma empresa. A responsabilidade social e ambiental, a profissionalização da gestão e a preparação profissional dos sucessores, a preservação da memória da empresa, a segregação entre o patrimônio pessoal e os bens e recursos da sociedade e, finalmente, a modernização dos instrumentos contratuais societários (contratos sociais, estatutos, acordos de sócios) aliados à adoção de boas práticas de governança corporativa, passaram a ser vitais para assegurar a competitividade e a perenidade de empresas familiares.

Mantendo em foco que cada empresa tem uma história, é importante estar atento ao fato de que, ainda que muitos dos problemas e dos objetivos sejam comuns às empresas familiares, não é viável a adoção de “modelos de planejamento” ou planejamentos massificados. Conhecer as individualidades de cada negócio, as peculiaridades de cada grupo familiar, habilidades específicas dos futuros sucessores e a forma como a empresa está estruturada é o que permitirá a elaboração e implementação de um planejamento sob medida, moldado a se adaptar às necessidades de cada grupo empresarial.

A implementação de um planejamento sucessório abrange não apenas a reestruturação societária e da gestão, mas passa igualmente pelo planejamento da sucessão patrimonial pessoal dos empresários. A combinação de estruturas societárias e de gestão mais modernas, abrangendo Conselhos de Administração e Diretorias Executivas profissionalizadas, Conselhos de Família e programas de formação para os sucessores, previsão e efetiva realização regular de assembléias e reuniões de sócios, transparência nos números, estruturas societárias distintas para cada ramo de negócio, não esgotam um planejamento sucessório completo para grupos empresariais familiares.

A proteção do patrimônio pessoal, aliada aos anseios do titular deste patrimônio, envolvendo a formação de “holdings” patrimoniais, testamentos, adiantamentos da legítima e outros institutos de ordem civil ou societária, por vezes combinados, complementam o planejamento e possibilitam, inclusive, buscar almejadas economias tributárias. Se a antiga e tradicional “confusão” entre o patrimônio da empresa e o patrimônio do empresário é hoje pecado mortal, o planejamento destinado à perenidade da empresa não passa ao largo da preservação do patrimônio pessoal.

Não se pode falar em sucessão empresarial familiar que foque apenas o negócio. As contingências de ordem civil, tais como as separações e divórcios, falecimentos, novos casamentos, dívidas pessoais devem ser contemplados num planejamento que atenda aos interesses e anseios de um empresário.

Abandonar antigos dogmas é passo importante para a adoção de um planejamento adequado à preservação da sociedade familiar e do patrimônio.

É possível enunciar, rapidamente, algumas respostas negativas a dúvidas e mitos que usualmente assombram os empresários quando se deparam com a elaboração de um planejamento sucessório dos negócios familiares:

(i) não: as Sociedades Anônimas não são excessivamente complexas e não se destinam apenas a grandes empresas ou àquelas que pretendam abrir seu capital;

(ii) não: as sociedades familiares não estariam mais seguras se mantidas estruturadas sob o tipo jurídico das limitadas, com um controle administrativo rígido nas mãos de seu fundador;

(iii) não: o ingresso de profissionais terceirizados na gestão das empresas familiares não elimina o controle dos sócios, nem os obriga a deixarem de ditar as diretrizes básicas dos negócios;

(iv) não: a participação dos sucessores nos negócios da família não precisa envolver obrigatoriamente cargos de gestão;

(v) não: o patrimônio pessoal não precisa ficar concentrado na pessoa física dos sócios para que seja segregado do patrimônio empresarial;

(vi) não: planejamentos societários que envolvam constituição de “holdings” patrimoniais não implicam em quaisquer ilícitos de natureza fiscal; e

(vii) não: doar bens aos filhos não importa obrigatoriamente na comunicação dos bens doados com o patrimônio dos cônjuges deles.

Abandonados os dogmas e abertos os espíritos para as mudanças permanentes e aceleradas da ordem econômica, legislativa e regulatória, as empresas familiares tornam-se aptas a receber e implementar planejamentos destinados, sob medida, à preservação dos negócios, manutenção da competitividade e uma segura sucessão empresarial.

É preciso abandonar a inércia. É preciso coragem. É preciso Planejar. As empresas, o patrimônio e as futuras gerações agradecem.

 

 

fonte: http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI49036,11049-Planejamento+Sucessorio+e+Societario+em+empresas+familiares